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2025年03月13日
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從絕對意義上說，沒有一種創新優于或劣于另外一種。一切都取決于你如何理解你所處的市場環境，哪一種類型的創新最有可能給你機會去獲得持續有競爭力的差異化。
管理學家彼得·德魯克曾說：“不創新，就死亡?！北葼枴どw茨也曾說：“微軟永遠離破產只有18個月。”長江后浪推前浪，可持續競爭的唯一優勢來自于超過競爭對手的創新能力。創新，說易行難，持續創新更是難上加難。正確的創新，前浪未必死在沙灘上；創新的方向、方式、方法不對，后浪未到沙灘可能就已經死了。“新摩爾定律”的提出者杰弗里·摩爾在他的《公司進化論：偉大的企業如何持續創新》一書中說：“從絕對意義上說，沒有一種創新優于或劣于另外一種。一切都取決于你如何理解你所處的市場環境，哪一種類型的創新最有可能給你機會去獲得持續有競爭力的差異化?！?/p>
身處市場競爭中的企業，必然遵循這樣的“進化”邏輯：對顧客購買這一稀缺資源的競爭，帶來了刺激創新的渴望；顧客對某種創新的偏好形成了某種自然選擇機制，導致適者生存的結果；每一個新生代都會在較上一代更高的水平上重新展開競爭；隨著時間推移，成功的公司必須不斷進化其競爭力，否則就會遭到淘汰。企業中發生的變化，大多數都不是革命，而是進化。企業必須持續不斷地重新評價自己的外部和內部，在各個不同的發展階段配以適合的創新戰略，重新識別自己的核心，令資源重新流向核心活動，這是企業的生存之道及成功要訣。杰弗里·摩爾的《公司進化論》，針對企業身處的不同階段，以100多家偉大企業為案例，詳細總結了14種創新類型，以幫助企業如何通過持續創新獲得競爭優勢。
身處成長型市場，企業發展一般順風順水，創新的核心就是追求產品領先。具體的創新思路有四：一是顛覆性創新，或基于顛覆性技術，或基于顛覆性商業模式，對應技術采納生命周期中的初期市場階段；二是應用性創新，主要是通過用新穎的方式對產品進行重新組合，以滿足客戶的偏好，保證客戶的忠誠度，對應技術采納生命周期中的逐步為市場所接受階段；三是產品創新，創造真正的“殺手級”的突破產品，對應技術采納生命周期中的市場普遍認可階段；四是平臺創新，以一個簡化的產品層來掩蓋原有系統的復雜性與綜合性，以產品普及換取平臺盈利，對應技術采納生命周期中的市場停滯階段。杰弗里·摩爾特別提醒：在成長型市場中進行創新，必須聚焦于一種，而且只能是一種創新類型。其選擇因素包括：品類所處的技術采納生命周期的階段；競爭對手所占據的地位以及企業最擅長的創新類型。
身處成熟市場，企業競爭最為激烈，市場格局隨時洗牌，創新的核心是“客戶親近＋卓越運營”，確保企業能夠自我支撐。具體來說，客戶親近區域的創新類型有四：一是產品線延伸創新，通過結構改變，從已有產品中創造出有特色的子品類；二是增強型創新，不斷優化產品的組成部分，為客戶提供更優質的產品或服務；三是營銷創新，注重顧客的購買過程，創造聲譽差距以銷售更多的產品；四是體驗式創新，在客戶親近軌跡中提升產品或服務的體驗以凸顯企業產品或服務的差異化程度。同樣，卓越運營區域的創新類型也有四：一是價值工程創新，不改變產品的外部屬性，通過價值工程創新顯著降低材料與制造成本；二是集成創新，如瑞士軍刀，將許多完全不同并且獨立的部件放到一起，組合成一個完整的系統，提高使用的方便性；三是流程創新，想辦法取消商品制造、配送和支持流程中沒有價值的步驟，關注邊際利潤的提高；四是價值轉移創新，重新定位商業模式，從原有的市場價值鏈商品化元素轉向更具利潤的配套領域。
客戶親近區域的創新主要是針對顧客關系，關注市場需求方的產品差異化，增強產品對顧客的吸引力，提高產品的附加值；卓越運營區域的創新主要是針對運作系統的改進，企業必須在增加客戶能接觸的產品或服務的表面價值的同時，精簡它的基礎部件的資源投入，以獲得低成本結構，讓企業能降價競爭。杰弗里·摩爾特別提醒：成熟市場的創新，企業應從兩個創新區域中各選擇一種創新類型，以一種創新為主，另一種創新為輔，同時關注品類的高端和低端，以客戶親近為理論依據則偏向于高端，以卓越運營為理論依據則偏向于低端，兩者中一種處于主導地位，而另一個處于次要地位。
身處衰退性市場，企業不創新就只有等死，必須與時間賽跑，實際上已經到了企業轉型升級的階段，非革新不可。具體的革新思路有二：一是有機革新，或者重新聯系最有價值的顧客，依據應用性創新的原則為顧客發現新的問題并加以解決，如IBM 公司的多次重新定位轉型，或者切入與產品相關的成熟市場，將公司重新定位到該品類中，如當下的微軟公司互聯網化；二是并購革新，公司可以成為兼并者或被兼并者，通過合并與收購等外部化方法解決其品類更新問題，或者通過并購創新性公司以集成自身原有優勢來轉型，我國互聯網巨頭百度、阿里巴巴、騰訊近年來一些列的移動互聯網“圈地運動”就是典型，或者并購其他公司難以自我更新的產品來獲得規模效應以及集成，我國聯想公司并購IBM的手提電腦、低端服務器、并購谷歌的摩托羅拉手機業務，都是很好的例子。杰弗里·摩爾特別提醒：身處衰退性市場的革新之旅，也是一家企業的生死存亡之旅，因此不能按照公司慣例來行事。
杰弗里·摩爾在《公司進化論》中還特別強調：“創新不能是似是而非，必須要有準確地認識”，我們必須厘清三種錯誤的認識：其一，“創新本身就是有價值”是不對的，只有為我們帶來與競爭對手足夠大的差異化，或者提高了我們自身的生產率，幫助我們獲得經濟優勢時才具有價值；其二，“隨著品類的成熟，創新變得不再必需，創新的可能性也減小”這一觀點是錯誤的，市場永遠不會贊同終止創新的行為，即使在品類生命周期的盡頭，仍然存在著通過創新來創造更大經濟回報的機會，關鍵是要用對合適的創新類型；其三，“任何公司中創新的精髓都是相同的”也不見得正確，因為作為消費者交易基礎的規模運營模式和作為企業間貿易基礎的復雜系統模式，它們就分別具有對方無法采用的不同創新方式。
公司進化的源點，必須回到生物進化論，一方面是“共同祖先學說”，世界上數千萬種物種都有一個共同祖先，不同物種是不斷分化的結果；另一方面是“分布區域不重合原理”，當自然選擇的壓力有利于每一種物種對環境以及與其他物種共同演進的時候，它禁止新物種的形成。公司進化又何嘗不是如此，分化創新與保守創新的命運，一樣是“自然選擇”的結果。所以，我們應該好好品味杰弗里·摩爾的忠告：“公司進化的過程比世界經濟的變革來得更加緩和，但它的確需要你退后一步并進行反思”。
