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2025年03月13日
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一個企業成功的關鍵因素到底是什么？人，是生產力中最活躍、最重要的因素，毫無疑問也是企業最重要的資本和資源，是企業生存發展之本。人才難得，企業競爭的結果，在一定程度上就是人才競爭的結果。千里馬常有，而伯樂不常有。樹挪死，人挪活。怎樣克服發現人才、使用人才的個體局限，人力資源管理提出了創建人才驅動型組織的觀點；其中，人才盤點，便是創建人才驅動型組織關鍵。
中國“一體化人才培養領先者”凱洛格公司旗下凱銳優才總經理李常倉、副總經理趙實，在新著《人才盤點：創建人才驅動型組織》中這樣界定“人才盤點”：“人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。”
人才盤點的“始作俑者”是以經營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司。連鎖經營，每天都要進貨，而卸下來的貨物又通常來不及運進倉庫而雜亂地堆放在商店進門處，影響了顧客自由出入。怎樣解決這個問題?一些新的從別的部門來的員工說，既然貨物暫時無法送進倉庫，何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢?一句話，不僅誕生了倉儲這種新的連鎖業態，而且激發了大榮公司人才盤點的創意。當時，大榮公司的人才盤點主要是兩個方面，一是打破“職位高低、工作優劣”的等級觀念；二是定期換崗。
大榮公司人才盤點的做法，很快被其他企業效仿并超越。我國的聯想集團，員工在某個崗位上的工作時間不超過兩年便要輪換，聯想的技術人員基本上都搞過營銷，營銷人員又基本上下過車間，各部門的經理，基本上都受過各種崗位的訓練。美國微軟公司的人才盤點，一是讓低職位者高就，用挑戰性促進員工成長；二是在員工業績最佳時立即進行調整，有效地發揮員工的工作潛能和創造性；三是評選優秀員工的比例必須達到70％以上，以激勵多數、鞭策少數。
在《人才盤點：創建人才驅動型組織》一書中，作者總結了人才盤點的五大好處：一是有助于推行統一的人才標準；二是診斷組織，持續改進組織的用工效率；三是識別優秀人才，達到更好的人崗匹配；四是塑造業績導向的文化，對高績效、高發展潛力人才進行針對性的激勵和發展；五是經理人通過參與人才盤點，能有效提升用人、識人能力，提升管理者的組織建設與管理能力，對優秀、高績效管理者提供更多發展機會。
吉姆·科林斯在《從優秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在業績相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授對美國上市企業40年來的回報數據研究發現，CEO來自內部繼任者的平均回報值是1.48，而CEO來自外部繼任者的平均回報值是-0.28。可見，招聘、挖人不是解決企業人才問題的關鍵。就如一個人的健康一樣，如果沒有促進骨髓造血細胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便無法完成自身造血，無論外部如何輸血，都是不可持續的。人才盤點之于企業，就如造血生長因子之于人，是破解企業人才瓶頸的最好方法。
傳統意義的人才，主要是指優秀、杰出人才，如杰出的工程師、最優秀的銷售人員、金融奇才等，他們在某一領域具有超凡能力，能直接決定企業的高度。因此，傳統意義上的人才盤點，也往往是依此為導向的封閉式盤點，所有人才評價和盤點的結果通常是一份數十頁的報告，只有很少一部分人知曉，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，所以它的作用十分有限，難以發揮真正的人才造血功能。
現在的時代不一樣了。一是企業員工逐漸由過去的普通勞動力為主變成了以知識型員工為主，幾乎每位員工都有才智和創意；二是企業競爭態勢不僅需要個別員工的出色表現，更需要各個團隊、各個區域、各個部門的員工都有出色表現，越是能發揮個人、團隊、工作小組乃至所有員工能力的企業，越有可能實現卓越績效。因此，當代的人才盤點通常是開放式盤點，參與者范圍廣，甚至是全員參與，盤點的結果也不再僅僅是供CEO參考，而是直接在人力資源配置中加以應用。
人才盤點要解決“組織與業務戰略的匹配性”、“發現高潛力人才”、“高層管理者的繼任計劃”、“關鍵人才的發展計劃”四大關鍵問題。是否有清晰的業務策略，是否有開放的組織文化，企業高層是否有真的決心和投入，是否解決好人才盤點體系與人力資源其它模塊的整合、人力資源與業務的整合、人力資源自身的整合，直接決定著人才盤點的成敗。通過人才盤點，弄清楚哪些崗位的人才是充足的，哪些崗位的人才目前足夠但未來緊缺，哪些崗位目前已出現短缺，哪些人員準備好承擔更高層次的工作責任，哪些人員勝任目前的崗位，哪些人員尚不能勝任目前的崗位，然后通過人力資源整合和個性化的能力提升計劃，讓企業人才無憂。
通過人才盤點創建人才驅動型組織，企業清楚自己的人才需求與人才現狀；會不斷發現人才的新來源，并為現在和未來的員工闡述完整的價值主張；通過培養員工的個人技能、知識和能力，挖掘人才潛能，從而拓展企業的集體能力；在適當的時間將合適的人才部署到恰當的崗位上，將員工的才能、抱負與企業目標完美結合起來，從而實現企業發展的人才良性循環。如果說人才招募是人才加法的話，那么，人才盤點便是人才乘法。在如今全球激烈競爭的態勢下，企業只有做好人才乘法，才能調動員工的工作積極性、激發其創造力，并最終取得良好的業績。
至于人才盤點的關鍵領域、人才盤點的具體方法、人才盤點的運營流程、人才盤點的結果運用等，《人才盤點：創建人才驅動型組織》一書結合GE、戴爾、陶氏化學、湯姆森、德事隆、聯合利華、美洲銀行、國富銀行、渣打銀行、聯想集團、李寧公司、華新水泥等企業的人才盤點案例，都一一進行了講解。一把鑰匙開一把鎖，雖然這些公司的做法不能照搬照套，但無疑都頗具啟發和借鑒意義。更重要的是，企業必須認識到，在人才成為最核心競爭的背景下，僅僅建立人力資源體系，已經不能支撐企業新的發展和轉型，必須建立完善的人才管理體系，激活自身的人才造血生長因子，打造人才供應鏈，才能夠加寬加深企業的“護城河”。人才盤點，已經不是可有可無，而是需要立即著手實施的一項戰略了。
